CI／CIS 發包驗收指南：六階段十八個檢查點

把第 1 到第 3 階段的「廠商該交出什麼」直接寫進工作說明書即可，包含：CI 規劃目的與效益說明、CI 委員會名單（須含決策層）、首長與員工訪談、全體員工調查、外界認知調查、現有視覺資產盤點、願景使命與品牌定位、同類機構標竿分析。第 4 階段的 VI 視覺系統要特別註明必須包含最小尺寸、單色與反白版本，否則交付後常缺這幾版。

三個最快的判準：一、報價只寫「設計一個標誌 X 元」，代表對方把 CI 當 Logo 案在接；二、提案前沒做過任何訪談或調查就直接給視覺，代表策略是猜的；三、定位句把機構名字換成任何同類機構都成立（例如把「本館」換成鄰縣的圖書館還通順），代表沒有差異化。出現任何一項就要求補件，不要等簽約後再處理。

第 5 階段（完成與導入）與第 6 階段（監督與評估）。多數案子死在這裡，不是死在設計。典型狀況是廠商交一本規範書就結案，沒有人教承辦人怎麼用，結果最常印的信封、公文首頁一做就走樣。驗收時務必要求執行者教育（教材或影片）與全面推廣計畫，並實際抽驗最便宜、最常用的那個應用物。

因為 CI 牽涉的是機構對外的整體形象，跨越多個單位，沒有跨部門共識就會變成某一科的案子。委員會必須包含能拍板的決策層——如果委員會裡沒有人能做最終決定，專案會在提案階段反覆打轉。手心執行國家圖書館案時，直接與 30 位一級主管進行 6 小時的品牌共識營，讓決策層在同一個房間裡形成共識。

關鍵在第 6 階段：成立常設的 CI 管理委員會（交給單位，不要交給個人）、建立製作監督機制與定期評估辦法、訂出對外授權規則。要有人有權力說「這個用法不合格，不能用我們的標章」。國際上的對照很清楚：秘魯的國家品牌一套制度走了十五年，阿根廷十七年換了四次。

適用，但第 6 階段的重點會不同。公部門的挑戰是首長更替造成的斷裂，企業的挑戰通常是各事業部各自為政。六個階段的邏輯（先確立概念、再調查、再定策略、才展開設計、然後導入、最後監督）對任何規模的組織都成立，差別在委員會的組成與授權規則的寫法。